曾經(jīng)世界第一的日本汽車，正在失去這個(gè)世界。
在中國(guó)，美國(guó)兩大市場(chǎng)，日本汽車失去了主導(dǎo)權(quán)；在新能源與燃油車的爭(zhēng)斗中，日本汽車業(yè)正在面臨可怕的產(chǎn)業(yè)替代。
上世紀(jì)八十年代，如何打敗日本，是美國(guó)汽車業(yè)的顯學(xué)。但這門學(xué)科，已經(jīng)另一門學(xué)科替代了：
日本汽車為什么會(huì)一敗涂地。
01
征兆是在2016年出現(xiàn)的。
那一年，在一貫高歌猛進(jìn)的中國(guó)市場(chǎng)，豐田、日產(chǎn)、本田這日系三強(qiáng)的銷量總量，不及德國(guó)大眾一家。
日系品牌的江河日下自此開啟，不止在中國(guó)、美國(guó)，甚至在日本本土。
2021年，在“金九銀十”的銷售旺季，日本汽車品牌在中美日市場(chǎng)同時(shí)大敗。
在日本本土，2021年10月份，本田銷量跌幅近50%，實(shí)力最為強(qiáng)勁的豐田跌幅亦達(dá)42.2%。
在中國(guó)市場(chǎng)，從8月到10月，豐田跌幅分別為11.9%、35.9%、19%。本田的銷量下跌同樣超過三成。
很多人把日本汽車的銷量下跌，歸結(jié)于全球汽車芯片短缺導(dǎo)致的全面下滑。
但數(shù)據(jù)并不支持這一點(diǎn)：就在日本汽車銷量下跌的同時(shí)，在中國(guó)市場(chǎng)上，新能源汽車銷量卻持續(xù)增長(zhǎng)，10月份同比增長(zhǎng)達(dá)141%，其中最兇猛的是特斯拉。
特斯拉Model Y在中國(guó)的銷量，超越了同價(jià)格檔次的所有燃油車。它在上海生產(chǎn)的車型，出口到日本和歐洲，而那里原本是日本車的牧馬之地。
在新能源車的賽道上，日本同樣是輸家。整個(gè)2020年，在燃油車時(shí)代橫掃全球的豐田，只賣出去1.1萬(wàn)輛電動(dòng)汽車，全球占比不到0.6%。
到了2021年，在1-11月中國(guó)新能源轎車銷量排行榜上，前20名里，沒有一款日系車。
特斯拉的進(jìn)擊，同時(shí)伴隨著日本汽車的重創(chuàng)甚至湮滅——2022年3月份，本田的謳歌徹底退出中國(guó)市場(chǎng)。
從雄極全球到敗相盡顯，日本汽車經(jīng)歷了什么？
02
日本汽車最早的對(duì)手是美國(guó)。對(duì)美國(guó)汽車業(yè)的進(jìn)攻和顛覆，最早發(fā)起于豐田。
在福特汽車管理哲學(xué)大行其道之時(shí)，豐田一直在福特的陰影下掙扎，1950年是它的生死存亡之年。
這一年，豐田英二被派往福特進(jìn)行三個(gè)月的考察?；氐矫盼莸呢S田英二，和日后才華卓著的工程師大野耐一討論了一個(gè)問題：
日本要怎樣生產(chǎn)汽車？
討論的結(jié)果是，和美國(guó)福特大流水線的作業(yè)方式相比，日本需要小批量多品種的生產(chǎn)方式。
大野耐一由此開啟豐田生產(chǎn)方式。強(qiáng)調(diào)精益化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的豐田生產(chǎn)方式，其要義在于再造流程和重塑供應(yīng)鏈，精益作業(yè)。
和福特的大工業(yè)哲學(xué)相比，這是一個(gè)管理學(xué)上的進(jìn)步。關(guān)于這個(gè)生產(chǎn)方式，有個(gè)形象的說法——“擰干毛巾上的最后一滴水”。
除了管理哲學(xué)的提升外，豐田還擁有一個(gè)時(shí)代背景作為助推：先后爆發(fā)的朝鮮與越南戰(zhàn)爭(zhēng)，創(chuàng)造了需要消耗巨量資源的戰(zhàn)爭(zhēng)市場(chǎng)。美國(guó)作為全球工業(yè)供應(yīng)鏈的總采購(gòu)者，幫助日本很快恢復(fù)了工業(yè)基礎(chǔ)。
在日本內(nèi)部，政府推動(dòng)強(qiáng)制性的汽車關(guān)稅扶持和流通限制，也以幼稚工業(yè)保護(hù)的方式，讓豐田和其他同業(yè)企業(yè)，獲得了良好的發(fā)展環(huán)境。
美國(guó)人算錯(cuò)了一筆賬，把訂單下給日本，的確能提升總體效率，降低成本，卻也為自己培育了一個(gè)可怕的對(duì)手。
美國(guó)汽車工業(yè)的總經(jīng)理們很快發(fā)現(xiàn)，發(fā)育完成的豐田等車企，把戰(zhàn)場(chǎng)開到了美國(guó)。
在產(chǎn)品路徑上，日本汽車并非單純的美國(guó)山寨品，而是在汽車的操控、動(dòng)力和經(jīng)濟(jì)性上大做文章。
強(qiáng)調(diào)大馬力的“肌肉暴力”，一向是美國(guó)車企的通用審美。但大馬力帶來(lái)的是大排量，由此造成的廢氣排放、對(duì)汽油的消耗，在美國(guó)社會(huì)上造成了一股頗大的聲浪。一時(shí)間，還掀起了關(guān)于“汽車是不是城市主要污染源”的真理大討論。
在歷經(jīng)光化學(xué)煙霧事件、針對(duì)尾氣的空氣水冷實(shí)驗(yàn)以及政府立法后，汽車終于被視為環(huán)境的頭號(hào)公敵。
但美國(guó)的汽車巨頭們既不愿意接受這個(gè)結(jié)論，也不愿意在發(fā)動(dòng)機(jī)上投入資源重新研發(fā)，更沒有能力、沒有方法在汽車的制造環(huán)節(jié)降本增效，推動(dòng)產(chǎn)品在性價(jià)比上形成競(jìng)爭(zhēng)力。
這給了日本汽車最好的機(jī)會(huì)。
日本車企迅速追隨美國(guó)環(huán)保政策，制定了當(dāng)時(shí)世界上最嚴(yán)格的污染標(biāo)準(zhǔn)，并以此來(lái)制定產(chǎn)品的改型、換代。
1976年，美國(guó)政府頒布了包含控制氮氧化物條款的嚴(yán)苛排放標(biāo)準(zhǔn)。美國(guó)汽車業(yè)當(dāng)即強(qiáng)烈抗議，巨頭們也利用自身在政界的強(qiáng)大影響力進(jìn)行施壓。
壓力之下，美國(guó)政府將標(biāo)準(zhǔn)推遲執(zhí)行，這看似讓美國(guó)車企緩口氣的做法，卻送給了日本汽車一份大禮——日系車嚴(yán)格執(zhí)行1976標(biāo)準(zhǔn)，最終在尾氣排放上遙遙領(lǐng)先。
同時(shí)，日系車搶到駕駛舒適性、性價(jià)比的設(shè)計(jì)理念，很能贏得消費(fèi)者，而以提升燃油經(jīng)濟(jì)性為手段，在石油危機(jī)的疊加下，迅速將大排量的美系車擠到市場(chǎng)邊緣。
在這些策略的背后，離不開豐田“擰毛巾哲學(xué)”，離不開豐田生產(chǎn)方式帶來(lái)的靈活、高效與品質(zhì)精益化。
這是日本汽車最高光的時(shí)刻。
03
“如何打敗日本“是80年代美國(guó)企業(yè)家孜孜以求的目標(biāo)。
和對(duì)手的“擰毛巾哲學(xué)”相比，美國(guó)曾引以為傲的福特式管理，精細(xì)顆粒度嚴(yán)重不足。但在一片哀嘆聲中，卻有一個(gè)人站了出來(lái)，指出了一個(gè)潛在的事實(shí)。
這個(gè)人名叫邁克爾·波特，他日后為人熟知的頭銜，是美國(guó)哈佛商學(xué)院教授，商業(yè)管理界公認(rèn)的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”。
日本的競(jìng)爭(zhēng)力短板究竟在哪？
經(jīng)過仔細(xì)研究，波特從日本奇跡的背后，得到了一個(gè)發(fā)現(xiàn)——大多數(shù)日本企業(yè)講求效率，卻沒有清晰定位。換言之，日本人在戰(zhàn)術(shù)上既優(yōu)秀又勤奮，在戰(zhàn)略上卻難以稱道。
波特認(rèn)為，企業(yè)取得績(jī)效，只有兩個(gè)來(lái)源，要么把事情做正確（運(yùn)營(yíng)效益），要么做正確的事情（定位）。但定位是1，而運(yùn)營(yíng)效率則是后面的0，如果沒有1，那么0既不可持續(xù)，也沒有意義。
在波特看來(lái)，許多日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力僅來(lái)自運(yùn)營(yíng)效益，即做同樣的事情，永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好、成本更低、效率更高。他把這些認(rèn)識(shí)寫成了一份樂觀的報(bào)告，一言以蔽之——日本的競(jìng)爭(zhēng)力是不可持續(xù)的。
波特的發(fā)現(xiàn)，揭開了日本產(chǎn)業(yè)奧秘的一角。在這個(gè)問題上，日本人同樣有一個(gè)著名的反思：加拉帕戈斯化。
加拉帕戈斯是一個(gè)孤懸于南美大陸的太平洋群島，因?yàn)殚L(zhǎng)期與世隔絕，進(jìn)化出一套獨(dú)立又獨(dú)特的生態(tài)系統(tǒng)。
日本的汽車產(chǎn)業(yè)，存在一個(gè)巨大的問題：在選擇一個(gè)行業(yè)后，恨不得把其中的技術(shù)吃干榨凈，在掌控力和利潤(rùn)分配上，通吃整根產(chǎn)業(yè)鏈條。
這樣的打法，當(dāng)然有好處，它能帶來(lái)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的全體系領(lǐng)先。但對(duì)應(yīng)的壞處也很明顯，它容易走向自我封閉。
加拉帕戈斯式的生態(tài)，給日本汽車行業(yè)帶來(lái)的一個(gè)重大傷害，是沉迷于精益、執(zhí)著于硬件極致、強(qiáng)調(diào)掌控的固化思維。
在豐田這樣的企業(yè)里，研發(fā)和制造環(huán)節(jié)，可以花數(shù)十年時(shí)間，不斷打磨完善一款產(chǎn)品，比如經(jīng)典的豐田卡羅拉。
作為成功產(chǎn)品，卡羅拉為豐田帶來(lái)了豐厚利益，但為之服務(wù)的整根產(chǎn)業(yè)鏈條，卻需要遵守嚴(yán)格的規(guī)則，才能夠在供應(yīng)和銷售體系里分到事先規(guī)定好的那份利潤(rùn)。
這個(gè)牢固、堅(jiān)實(shí)的利益集團(tuán)，既封閉排外，又嚴(yán)格對(duì)內(nèi)，環(huán)節(jié)上的各個(gè)企業(yè)，都變成了固定的螺絲釘與打工者。作為“鏈長(zhǎng)”，豐田捏住了最多的專利，同時(shí)享受著最豐厚的利潤(rùn)，最大的話語(yǔ)權(quán)。
這種對(duì)鏈條的掌控，其實(shí)是一柄雙刃劍。
一方面，掌控越強(qiáng)，就越難以放棄既有的地位，不愿改變格局；
另一方面，如果強(qiáng)到一定程度，就不再有人愿意參與到這根鏈條里。
這種“只想自己吃肉，不讓別人喝湯”的思維，在新能源汽車的角逐中，顯露得淋漓盡致。
04
所有人幾乎都快忘了一件事，在新能源的路上，日本才是技術(shù)引領(lǐng)者。
早在1997年，豐田就量產(chǎn)了世界上第一款混合動(dòng)力轎車。2010年推出的日產(chǎn)Leaf，也一直是世界上最暢銷的電動(dòng)汽車。
直到今天，豐田依舊擁有全球最多的電動(dòng)汽車專利，遙遙領(lǐng)先于特斯拉。
不僅如此，以豐田為首的日本車企，幾乎壟斷了油電混動(dòng)、氫能源汽車等技術(shù)，在動(dòng)力電池領(lǐng)域也實(shí)力不俗。甚至連自動(dòng)駕駛專利，豐田也僅次于通用汽車，位居全球第二。
然而，擁有強(qiáng)大技術(shù)儲(chǔ)備的日本，并沒能將這種技術(shù)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)有人提出零排放的純電動(dòng)汽車時(shí)，日本汽車界第一個(gè)反應(yīng)是：“我們真的需要純電動(dòng)汽車嗎？混動(dòng)的豐田普銳斯，最低只需4.7L油耗?！?/span>
豐田擁有全球最多的電動(dòng)汽車專利，但對(duì)造電動(dòng)車這件事同樣很消極，身為社長(zhǎng)，豐田章男甚至多次公開炮轟電動(dòng)車。
豐田章男身為老汽車從業(yè)者，絕不會(huì)不清楚電動(dòng)車的可能性優(yōu)勢(shì)。之所以拿出如此態(tài)度，一個(gè)重要原因是——豐田在燃油車和混合動(dòng)力上的優(yōu)勢(shì)太明顯了。
更重要的是，豐田章男乃至整個(gè)日本，還懷著一個(gè)如意算盤——豪賭氫能源。
日本對(duì)氫能源的迷戀，最早可追溯到上世紀(jì)70年代的石油危機(jī)。
資源匱乏的日本，長(zhǎng)期以來(lái)，一直有個(gè)夙愿——建立一個(gè)以氫為基礎(chǔ)的社會(huì)，并為此投入了大量錢財(cái)。
只可惜，氫能源技術(shù)至今尚不成熟。另一方面，日本人掌握全球60%的氫燃料技術(shù)專利這個(gè)事實(shí)，在很大程度上，嚇退了其他玩家。
最終，中、美、歐，全球三大市場(chǎng)，齊刷刷選擇了電動(dòng)汽車路線，把日本晾在了一邊。
手握全球最多氫燃料技術(shù)專利的豐田，就這樣長(zhǎng)期嚴(yán)守機(jī)密，直到2019年，眼看電動(dòng)汽車就要改天換地，才急匆匆宣布開放技術(shù)專利。
此時(shí)，距離特斯拉開放電動(dòng)汽車專利，已過去整整5年。
盡管豐田高級(jí)副總裁鮑勃·卡特曾表示：“在豐田，我們相信，當(dāng)好的想法被分享時(shí)，偉大的事情就會(huì)發(fā)生?！?/span>
但此時(shí)的電動(dòng)汽車已經(jīng)蔚然成勢(shì)。
當(dāng)馬斯克用ICT法則+新能源對(duì)傳統(tǒng)汽車業(yè)改天換地之時(shí)，日本汽車業(yè)能做什么？
在上世紀(jì)九十年代崩塌的電子產(chǎn)業(yè)鏈，和由此導(dǎo)致的聯(lián)網(wǎng)工業(yè)的先天不足，很難讓日本的汽車商擁有智能聯(lián)網(wǎng)上的優(yōu)勢(shì)。即使奮起直追，也會(huì)因技術(shù)沉淀的缺乏和代碼人才的匱乏而無(wú)能為力。
在過去幾十年里，日本汽車以發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱和機(jī)械傳動(dòng)裝置積累起來(lái)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑了看似無(wú)法逾越的護(hù)城河。
然而，在電動(dòng)汽車的時(shí)代，電池、電機(jī)、電控等關(guān)鍵部件，成為了對(duì)燃油車側(cè)翼奔襲的武器，而這些部件的產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)，和近年來(lái)的產(chǎn)業(yè)潮流高度吻合。
當(dāng)軟件開始定義產(chǎn)品，快速迭代取代精益生產(chǎn)。過去，產(chǎn)業(yè)迭代周期短則幾年，長(zhǎng)則數(shù)十年。如今，只要一兩年，甚至幾個(gè)月。
游戲規(guī)則的改變，從根本上改變了競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。
在硬件時(shí)代，美國(guó)汽車業(yè)被日本壓得喘不過氣來(lái)。但他們也因禍得福，更加重視軟件開發(fā)，重視體系開放。最終，在更加強(qiáng)調(diào)開放和快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，迎來(lái)了史詩(shī)級(jí)的反轉(zhuǎn)。
對(duì)于開放，任正非有一句話：“什么都要自己做，除了農(nóng)民，其他人不應(yīng)該有這種想法?！?/span>
日本汽車產(chǎn)業(yè)，有過二戰(zhàn)后的追趕，有過80年代的輝煌，有過最近十年的衰落。對(duì)于全世界的汽車從業(yè)者，日本汽車產(chǎn)業(yè)具有極強(qiáng)的“解剖學(xué)價(jià)值”，對(duì)于剛剛在新能源造車領(lǐng)域嶄露頭角的中國(guó)“新勢(shì)力”，恐怕更具意義。
